文 / 陈点点

真正的转型不是修补漏洞，而是重建引擎。

一转眼，「老将」贺雁峰上任CEO已过去150天，而耐克也迎来了上任后首个完整财季的业绩发布。正如此前各大券商分析师和市场机构的预测， 转型周期中的耐克在营收、净利润和毛利率上，与去年同期相比依旧呈现的是下降趋势。 耐克这艘大船，在风浪中转变航向的过程中，不出意外地在和惯性做对抗。

作为一个行业的观察者和分析者，耐克眼下经历的局面和应对方式，是不可多得的品牌商战案例。 而贺雁峰在投资者电话会上提出的「WinNow」战略和响应举措，更是提供了一条读懂耐克改革与发展新脉络的线索。 全球最大的体育用品品牌，正在靠什么收复失地并守住自己第一的位置？

耐克的管理层，给「球队」新布置了这「五大战术」：

·强调耐克的胜利文化

·用体育塑造品牌独特性

·完善新产品矩阵

·优化销售模式

·深入本土的运营

这相互独立但又息息相关的五个策略，从不同的维度为耐克未来1-2年的发展，定下了基调。

胜利，胜利，还是胜利

今年2月，耐克时隔27年重返超级碗中场广告，以《So Win（不争辩，只争胜）》为主题，集结了旗下精英女子运动员，将聚光灯投向了她们，和背后千万女性运动爱好者。在长期由男性主导的舞台上强调女性运动员的争胜之心以及女性创造变革的力量，这正是耐克所强调的「胜利文化」。

耐克打造的《So Win》广告

「我们的第一个行动，是点燃耐克的胜利文化。」显然，以贺雁峰为首的耐克终身员工们笃定，耐克需要找到自己的「魂」。通过半年时间的走访和摸底，新的管理团队也对行业变局有了更加清醒的认知—— 在运动品牌战场强调调性、个体表达和精神价值的当下，胜利文化既是短期应对危机的锦囊，更是长期重构品牌护城河的基石。

这一战略绝非偶然，而是植根于耐克60余年发展历程中的核心密码——从创始人菲尔·奈特与教练比尔·鲍尔曼将希腊胜利女神Nike作为品牌图腾开始，胜利便成为流淌在品牌血液中的精神符号。 从上世纪80年代开始，耐克便通过赞助奥运选手、签约迈克尔·乔丹等顶级运动员，将胜利从竞技结果升华为一种文化信仰：穿耐克不仅是为了运动表现，更是对「成为胜利者」的身份认同。

这种策略曾让耐克在20世纪末横扫市场，乔丹的飞人形象与AJ系列的现象级增长，直接印证了胜利文化如何将产品转化为精神图腾，甚至引发「70%美国青少年渴望拥有一双耐克鞋」的社会现象。

然而时间转到2025年时，市场早已发生了天翻地覆的变化。在此前王嘉尔参与Jordan品牌40周年的《禁不住的伟大》活动时就说到，即便是在美国本土，很多年轻孩子已经不认识迈克尔·乔丹是谁，甚至不知道他是一名运动员还是明星。也正因为如此，像Jordan这样的品牌故事，需要换成当下的语境重新再讲一遍。

当新兴品牌以细分场景切割市场，不得不承认的是传统运动巨头的话语权正在遭遇稀释。因此，老牌的体育人贺雁峰敏锐意识到， 耐克若仅靠技术参数或功能创新，难以在精神价值争夺战中守住护城河。

《不争辩，只争胜》正是这一逻辑的集中体现：通过女性运动员对偏见的反击，耐克将胜利从赛场延伸至社会议题，既回应了Z世代对平等与突破的诉求，又巧妙复刻了1984年Air Jordan 1对抗NBA禁令的经典叙事——用争议性事件强化品牌「反叛赢家」的定位。这种策略延续了耐克历史上用冲突制造共鸣的传统，正如当年乔丹的禁穿风波反而让品牌与打破规则深度绑定。

更深层而言，胜利文化是耐克对抗品牌老化的一剂强心针。当消费者对Just Do It的认知逐渐泛化为普通励志口号时，贺雁峰通过具象化的「胜利符号」重构品牌锐度，将胜利从抽象理念转化为可感知的体验链。 此前耐克与WNBA、NFL等顶级赛事的长期合作延期，也暗含深意：通过持续占据体育竞技赛场上的胜利，品牌得以在消费者的认知中脱颖而出。

贺雁峰1988年入职耐克时的工牌

当然，贺雁峰在过去半年里做的最重要的胜利精神传递工作，并不是对外，而是对内。这位耐克终身员工，首先要保证的是他所领导的团队，都坚信和笃定耐克能赢。

让故事取代产品说明书

「当消费者通过故事而不是产品说明书来了解一个品牌，那就成功了。」 耐克WinNow战略里的第二重点，便是将讲述故事能力与体育IP所呈现的热情和情感联系起来，塑造耐克的独特性。为此，贺雁峰特地来到了超级碗和NBA全明星的一线，寻找品牌与运动员碰撞出火花的蛛丝马迹。

纵观品牌的发展史，耐克与体育IP的深度交融，始终是其品牌叙事中最具辨识度的章节。这种联动绝非停留在球衣广告或赛场边的logo露出，而是将体育竞技的澎湃瞬间转化为品牌的精神图腾。 从乔丹到LBJ，从普雷方丹到基普乔格，耐克总能在体育史的高光时刻烙下自己的印记。这种能力源于品牌对体育IP本质的深刻理解。

不久前，萨布丽娜·约翰内斯库作为历史上首位开启中国行的WNBA球员，便是耐克希望在各个市场和地区，通过运动员加强品牌与球迷、消费者实质的情感连接的布局。

萨布丽娜中国行现场

体育IP的长期价值更体现在品牌资产的持续增值。勒布朗·詹姆斯与耐克终身合约的案例极具代表性：从2003年新秀赛季的Air Zoom Generation，到2023年打破历史得分纪录的LeBron 21代，每双签名鞋都伴随着关键赛事的叙事传播。这种跨越二十年的IP运营，使詹姆斯系列累计创造超70亿美元营收（据福布斯数据），而当消费者看着詹姆斯父子已经在NBA赛场上同场竞技时，耐克已悄然完成从运动装备商到职业生涯见证者的角色进化。但在新的时代，耐克显然需要更多的「詹姆斯们」。

另一方面，可以预见的是耐克还会在赛事、联盟方面持续发力。贺雁峰上任至今，耐克已经与NFL、NBA、WNBA以及巴西足协提前完成了续约工作。而在中国市场，耐克与崇礼168超级越野赛达成了合作。 这些举措并不会在当下立刻为品牌带来增量，却是未来耐克借助赛事红利实现增长的基本盘。

崇礼168越野赛

在此之前，摩根士丹利分析师指出，每当耐克与顶级赛事进行联动，其搜索引擎品牌关联度峰值较平日提升63%，直接拉动当季电商转化率增长9%。这些数据印证了一个事实：在注意力稀缺的时代，体育IP赋予耐克的不仅是曝光量，更是将流量沉淀为品牌信仰的能力。

去年的巴黎奥运会上，耐克的「胜者不是谁都能当」campaign的成功，也充分说明了这一点。 当所有的运动品牌都将营销重心转移到潮流、跨界和出圈的方向时，耐克始终握着一张王牌——体育IP、运动员所承载的真实性。

耐克「胜者不是谁都能当」策划

当然，这也意味着耐克在品牌营销、赞助激活方面，未来将进行持续的投入。

和消费者交朋友

如果说耐克「WinNow」战略的前两项都是在品牌「道」的层面，那么其余三个战略，便是耐克转型过程中需要注重的「术」。无论是完善新产品矩阵、优化销售模式还是加强用户运营，都会有明确的可量化的目标，以及非常具体、细致的实施路径，也直指过去几年耐克增长乏力的最为关键的经营问题。好在一旦发现问题，那距离解决问题也就不远了。

「推动一个更加多样化的产品组合，以此达到替代耐克过度依赖少数经典系列的销量，需要时间。但方法很简单——帮助消费者爱上耐克的新产品。」 贺雁峰不避讳耐克在市场上出现的问题，并给出了解决办法。

对于耐克而言，优化新产品矩阵是其重拾技术话语权的关键抓手。近年来，面对昂跑、HOKA等新锐品牌在跑鞋领域的冲击，耐克选择以「减法」重构产品逻辑：将跑鞋矩阵简化为Pegasus（回弹缓震）、Vomero（顶级缓震）、Structure（支撑缓震）三大系列，并推出Vaporfly 4与Streakfly 2两款竞速鞋，通过功能定位的清晰化重塑专业形象。这种聚焦策略并非简单收缩战线，而是基于对消费需求的深度洞察。其效果也立竿见影，本季度耐克的跑鞋营收在全球市场收获了中单位数的增长。

耐克在篮球领域的布局同样如此：KD1签名鞋采用可调节中底密度技术，G.T.Cut 3 Turbo则搭载动态能量反馈系统，两款产品在NBA全明星周末首发当日即售出超12万双，这在一定程度上证明技术迭代仍是撬动核心客群的杠杆。

与此同时，耐克与SKIMS合作推出的NikeSKIMS系列，并不仅仅是两个logo的结合。据了解，这一系列通过无缝剪裁技术与运动内衣功能性的融合，填补了品牌在「运动时尚化」领域的短板。这些动作共同指向一个目标——用技术和创新在细分领域重建不可替代性。

耐克与SKIMS合作

另一方面，优化销售模式则直指过去库存管理与渠道效率的痛点。 在本季度，耐克的库存下降2%，贺雁峰表示：「库存仍然在所有地区保持高位，尤其是AJ 1和Dunk的库存仍然较高，我们计划在后续采取更多行动。」 此前过度倾斜DTC模式让耐克不得不在当下承受其代价。

基于此，贺雁峰的管理团队采用了DTC+经销的调整策略，将经典款Air Force 1、Air Max等产品线重新向Foot Locker等经销商开放，利用其分销网络快速消化库存；直营渠道则聚焦标杆定位和深化消费者服务，如「Nike by You」个性化平台推动客单价提升23%。这种「经销走量、直营塑形」的分工，让线上线下不再是割裂的战场，而是互为导流的生态闭环。

最后一个基于运营侧的战略，则是耐克这家全球品牌在各个细分市场破解「水土不服」的密钥。以中国市场为例，在2024年的上海马拉松，「胜者爱找虐」等跑者懂跑者的系列宣传语，让用户和消费者感知到的是品牌的诚意。而不久前与崇礼168越野赛的合作，带来的不仅是冠名赛事的简单曝光，更可以通过渗透赛事的各个环节、让品牌与用户相知、相识、交朋友， 这种「赛事+社群+产品」的三位一体模式，是耐克所希望的重构用户忠诚度的手段。

上海马拉松宣传语

这三重策略的协同效应，在财务数据中已现端倪： 尽管2025财年第三季度整体营收同比依旧出现了下滑，但女性产品线利润率高出均值18个百分点，DTC渠道库存周转天数缩短至98天，大中华区在库存优化背景下仍维持17亿美元营收基本盘。 这些数字背后，是耐克对「运动本源」的回归——当技术研发锚定专业赛道、渠道策略兼顾效率与弹性、用户运营扎根文化土壤时，品牌便能穿越周期波动，在存量竞争中开辟新增量。

在耐克公布财报之后，各大券商以及长期的合作企业，都对外发表了基于耐克经营的相关预测和态度。 整体看来，资本市场对耐克的转型策略，给予了偏向乐观的判断。这基于的并不是耐克已经发生的数字，而是品牌已经锁定的新的发展战略。 在此之前，Foot Locker的CEO Mary Dillon在集团的投资者电话会上表示：「我们对与耐克的合作伙伴关系充满信心，也完全支持耐克团队为品牌和市场的长期发展所采取的各项举措。」

今天耐克的处境，酷似2年前的adidas。当58岁的古尔登在2023年走马上任adidas CEO后，同样面临品牌、产品、库存等多个方面的问题。 而经过2年的战略改革，75岁的adidas，又到了正是再拼一把的年纪。而61岁的耐克，还需要在收复失地的战壕中，继续争取胜利。

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